OKR系列之六《盘点OKR落地误区和应对》
阅读《误区和应对》前，务必先仔细研究《OKR系列的学习攻略》，然后分别学习《基础入门学习材料》、《如何正确的看待OKR》、《为什么OKR》、《OKR前具备的思考框架》、《OKR准备清单》
该资料是从沙棠的众多实践经验中总结而来，前车之鉴
（写在前面的话：OKR系列文章是沙棠智库团队，根据对OKR的深度研究和过往实践辅导经验中总结而来，每一篇都是“干货”，不仅没有“废字”，而且句句都需仔细斟酌和研究，才能真正得其要领，吸收其精华，以免在推进OKR方法落地的时候陷入误区，最忌草率没有耐心）
盘点分为两大部分，认知误区和操作误区。
认知误区仔细阅读学习《基础入门学习材料》、《如何正确的看待OKR》、《为什么OKR》后，再结合《OKR准备清单》的自检，大概率不会跑偏。
接下来重点盘点在实际操作层面遇到的误区，以及应对方式。操作阶段分为启动、开启第一周期、持续第二及以上周期。
启动阶段
【误区1】团队理念共识环节，核心管理者有时间参加，没时间就不参加，委派下属代出席
【应对】各级管理者是落地的关键，需最大的Leader在共识前做好内部动员，强调其重要性，务必参与
【误区2】团队理念共识一团和气，发声较少，意味着共识失败，将直接影响第一周期的效果
【应对】open的氛围没有引导好，Leader避免一言堂，勇于面对自己和团队的问题，再通过肯定团队的发言，打消团队顾虑，鼓励表达
开启第一周期，从制定、追踪和复盘的具体操作三个部分展开
- 制定
【误区1】各级O的描述过大且笼统，几乎涵盖了团队所有要做的事情，失去了节奏感
【应对】如，业务团队的不合理的O是“创造业绩”，当下可聚焦在阶段性的目标，如“全方位提升团队战斗力”
【误区2】二级部门制定O时，习惯性将一级部门的O拿来做自己部门的O，一定过大过虚
【应对】一个错误的范例：一级团队的O“通过打磨产品和服务，提升客户体验”，其中一个二级部门（产品部）的O“打磨产品，提升客户满意度”（过大）；产品部可从自身的角色和职责定位考量，为了提升客户体验，当下最紧急、最重要的事情或痛点是什么，这个痛点才是合适的O，如“大幅降低工具产品的安全风险”
【误区3】KR与O关联性不大，没有办法对O起到支撑作用
【应对】反复推敲后依然没有关联的，果断删减，再自检有无其他遗漏
【误区4】KR描述过长，过于复杂，包含多重含义，无法追踪
【应对】每个KR仅体现一种价值结果，如果其他描述也很有价值，可拆分，没有价值的舍弃掉
【误区5】KR罗列了所有在做的具体的事情
【应对】KR是支撑O达成的有价值的事情，不是工作汇报
【误区6】KR描述为过程状态，而不是有价值的结果
【应对】业务团队的“注册**客户”“举办**场活动”都属于具体在做的事情，合理的KR“客户转化率提升50%”，再多问一个问题，我们做了具体的事情的目的是什么，这个目的是合适的KR
【误区7】O的负责人不是团队Leader，是团队成员
【应对】 Leader一定是O的负责人
【误区8】同一个人负责两个以上的KR
【应对】每个人的精力有限，建议同一个人最多负责两个KR，且不是每次都这样
【误区9】本来是一个很聚焦的目标，不少人认为“我们一直都在做”，没有必要设定为目标
【应对】 反问我们自己，既然一直都在做，我们做的怎么样呢？如果足够重要、符合大方向就可以考虑设定为目标
【误区10】O是由负责任人直接拍版决定，没有听取所有必要参会人的想法和建议
【应对】 制定O时，务必邀请每个必要参会人表达看法，激烈的讨论后形成的共识是真共识
【误区11】提出多个O时，往往难以抉择，觉得哪个都很重要
【应对】 反问我们自己，当下周期中，对比所有O，哪个O是最迫切要被解决的痛点，那么那个O就是最合适的
- 对齐
【误区1】部门负责人对所负责的团队OKR方案不是很清晰，同步时不能精准阐释，并占用会议时间
【应对】务必参与本部门和组目标方案的制定，否则还会影响推进
【误区2】对齐会议前没有浏览和思考其他团队的方案，会中没能及时反馈，过程中发现影响协作
【应对】务必提前浏览所有方案，做到心中有数，并带着思考结果（建议、疑惑、依赖）来参会
【误区3】误把“依赖”理解为某项具体工作的协作和支持，并在对齐会议中提出并讨论，占用会议时间
【应对】依赖是指你的KR有必要由兄弟部门以KR的形式协作推进，除此之外的协作支持都不在会议范畴，应及时打断
【误区4】常陷入具体的KR讨论里，有罗列的倾向，容易忽略对O的支撑作用，忽略与上级目标方向的一致性
【应对】具体某一个KR讨论一旦超过2分钟，立马叫停并反思是否有罗列的嫌疑，确认与O的关联度，继续下一个议题
- 推进
【误区1】第一周例会没有明确完成标准，也没有整体推进思路，节奏没有推起来
【应对】制定完到第一周例会期间，项目负责人务必推动明确完成标准和推进思路
【误区2】例会中，KR负责人不自觉的同步具体上周做了什么，下周要做什么
【应对】会前提醒会议要求，如果有同步细节的倾向，主持人及时打断并强调同步的信息是，进度、把控度、风险和支持
【误区3】会中，KR负责人不太擅长运用会议提出问题、风险和需要的支持
【应对】可能有两个原因，一是KR负责人缺乏主动深度的思考（需引导思路或给予方法指导）；二是不敢（鼓励会借力的个人和团队，树立标杆，不断强化）；
【误区4】一个KR持续两周都按部就班，没有创新，推进乏力
【应对】会中直接点出来，会后单独沟通辅导（给予方法指导），一起发现问题，解决问题；鼓励已创新，树立标杆，不断强化
- 复盘
【误区1】复盘“三问”总结不完整，且浮于表面，多为空、泛的描述，不深刻，不可借鉴
【应对】按照三问里的问题依次回答，自检不要用“积极、努力、加班、希望、多沟通”等词汇
【误区2】容易忽略对OKR方案本身是否合理的反思和总结
【应对】除了对KR本身推进三个问题反思，也要跳出来审视O和KR是否合理，并总结下来
【误区3】经验总结的点踩到了，但缺乏实操性，深度思考不足
【应对】如“要创新”，需要继续用“怎么**”句型反问自己，“怎么创新呢？”对怎么创新的描述，才是真正值得借鉴的经验，可调整为更实操的描述是“持续两周用一种思路和方法推进KR，就是该反思、创新、调整的时候”
【误区4】Leader不重视，没有参与复盘会议，复盘成为过场和形式
【应对】Leader务必参会，且是会议的形式
第二及以上周期
【误区1】忽略第一周期的实践经验，依然按上周期错误的形式操作，没有实质提升
【应对】在开启新周前，务必重新审视上一周期复盘的效果，如果不够有效，可考虑二次轻量复盘，直到总结出可借鉴的有价值的实操经验；如复盘效果比较好的，有意识在新周期中运用，不让同一个错误犯两次
【误区2】热衷迷信于行业中别家的最佳实践
【应对】一旦有这样的想法，就说明有点淡忘OKR的内核，需重新学习OKR系列1-3关于OKR的认知部分。因为，自己就是最佳实践
持续更新中……
如果你依然有不理解的地方，还可以寻求OKR智库导师Mandy的支持和帮助：13911051330（微信同号）
