OKR系列之二《如何正确的看待OKR》
阅读《如何正确的看待OKR》前，务必先仔细研究《OKR系列的学习攻略》，然后是《基础入门学习材料》
该资料是从沙棠的众多实践经验中总结而来，将帮你解决OKR是什么和不是什么的问题
（写在前面的话：OKR系列文章是沙棠智库团队，根据对OKR的深度研究和过往实践辅导经验中总结而来，每一篇都是“干货”，不仅没有“废字”，而且句句都需仔细斟酌和研究，才能真正得其要领，吸收其精华，以免在推进OKR方法落地的时候陷入误区，最忌草率没有耐心）
- OKR是目标管理工具，不是绩效考核工具
运用OKR，完成目标的制定、追踪和复盘整个闭环。帮助我们从一开始就明确目标方向，过程中在目标的牵引下指引团队自发的朝着目标努力，始终关注目标，持续产出“价值”，而非“苦劳”，当目标推进的结果已成定局，更看重的是通过复盘总结经验，以此来促进团队成长。
不难发现，OKR是一个易操作的，通过价值导向来激发团队自驱力的目标管理的方法。
可是，大多数团队不自觉的用KPI的思维套在OKR上，把它视为绩效考核工具。比如，忍不住想拿OKR的结果和奖惩薪酬挂钩，以此来评判一个团队成员的表现好坏。孰不知，一旦与利益绑定，就直接破坏了团队对于目标价值的内在追求，继而转向对外在激励的关注，违背OKR的实现团队上下同欲的经营哲学。
- OKR是一种价值导向的思维和工作方式，不是额外的工作量和负担
OKR的本质就是一种价值导向的思维和工作方式。我们做任何事情首先要明白我们为什么而做（意义和方向），才更清楚的知道做哪些有效的努力去实现它；而不是上来撸起袖子就开干，干了半天发现方向错了。
有两类典型的团队，因没有真正理解OKR而认为它是一种“负担”。
一类是深陷“苦劳”的团队，往往很难跳出原有的认知圈，接受OKR理念较慢
凡是与原有的节奏不符时，这一类团队的第一反应一定是抗拒。会说：“我已经忙死了，根本没有精力。”对OKR也不例外。面对这种坚持固有认知思维的团队，帮助他们最好的方式，让环境慢慢影响他们，直到自己开始意识转变。
另一类是吸收了错误的OKR理念和操作，即依然沿用管控思维
比如一些魔幻的操作，一上来要求每个人都制定2-3个OKR方案，再用一套重量级的工具将OKR搬到线上等，不但没有促进协作，反而导致团队不堪负重而不得不放弃，不可否认的是，这样错误的OKR方式确实是一种负担。
事实上，无论OKR的操作和工具，都应是轻量易操作。比如，刚开始制定方案，建议先以团队为单位，且每个团队一套OKR方案牵引方向即可，而不是多套，至于个人制定与否完全取决于个人对OKR方法的掌握，以及判断其能帮助他更好的工作和成长，用与不用，是一个自然而然的过程，而不是任务和命令。
- OKR是反映团队战斗力的一面镜子，不是监视器
OKR是一面反映团队战斗力的“镜子”，可以帮助leader们更好的识别团队的状态，做到心中有数。
在落地OKR时，团队内部总是呈现出三种状态：
1.战斗力强的团队，从一开始OKR理解运用的就很好
2.战斗力一般的团队，但学习能力比较好的，你给了他OKR的方法，跑一个月也能跟上节奏
3.那些总也入不了门的，是因为本身战斗力就不行，还沉浸在“苦劳”泥潭中
大部分团队却错误的把OKR用成了监视器，比如，有的团队自上而下制定并层层分解目标，从总经理、总监、主管到组员，都有自己的OKR方案，定期自下而上文字反馈，甚至日反馈。
真相是，这样的操作无异于KPI+日报、周报，像是个监视器一样，监控着团队的一举一动，压制着团队的发挥，何谈释放团队的自驱力和创新力呢？
- OKR是一个通识的方法论的代名词而已，不是OKR的字面意思
基于前三点的认知分析，我们不难发现，OKR不仅可以帮助我们做好团队和个人目标管理，它的价值导向的思维方式也适用于所有具体工作的开展，它成为让我们的工作变得更有效的一个通识的方法论。
当我们能将OKR运用于无形之中时，OKR仅仅是一个代名词而已，只是为了方便我们沟通，它也可以叫ABC或其他，这时名称已经不重要了。
如果你依然有不理解的地方，还可以寻求OKR智库导师Mandy的支持和帮助：13911051330（微信同号）
