愿景、使命、价值观的几个误区
这三要素，对于团队的长远发展非常重要，是团队成员长久共事的基础。
可大多公司在实际搭建愿景、使命和价值观时，却经常使团队产生没用、虚、表面工作的印象，那是因为在过程中经常陷入以下几个误区：
愿景、使命、价值观没有企业内部制度重要
这是最大的一个误区，很多人认为，企业内部制度更重要，企业文化什么的又不能当饭吃，其实，这个想法是错误的，或者某种意义上是短视的，制度是为了强化文化而存在的。
举几个常见的例子就很容易明白过来：比如我们常见的两种考勤制度，对于打卡考勤来说，当下意义是做考勤，但是长远意义上是为了养成时间观念，强调工作的仪式感；而弹性工作，当下是公司一个福利制度，实际上也是在通过制度这种手段，去向员工传递结果导向的价值观。
创始人只管制定好愿景、使命和价值观，后续事情交给他人做
我们相信，每个企业的创始人，创业伊始都会有一些情怀，可是大多数的人却并没有将其很好的发扬起来，而仅仅是简单的阐释了自己的愿景、使命、价值观，或者将其编写为文案，剩下的事情就直接交给其他人来做。
且不说相比于一个创始人，其他人是否能够深刻的理解公司的价值观，姑且就算理解了，在阐释的过程中依然不会有创始人更有影响力和说服力，最终结果必然是经过层层的修饰，一定会发生一些偏离。
所以，对于解读和强化企业的愿景、使命和价值观，作为公司灵魂人物的“创始人”，对于每个加入团队的成员，永远都应该是第一个也是最重要的一个“布道者”。
通过更多的”宣扬”的手段来强化使其”深入人心”
这是最常见的一个误区，很多公司的“愿景、使命、价值观”初衷可以说是非常好，不过在真正的深化阶段，因为对“文化”这种看不见摸不着的东西缺乏理解，所以会闹出很多浮于表面的操作。
比如设立高大上“文化墙”、利用“规章制度”背诵愿景使命、喊一遍又一遍的“口号”之类的，殊不知，此类方式，不仅没有实际效果，实际上还会有很多负面影响，将公司的文化推向不可挽回的地步，具体原因可参考之前的几篇文章。
除了规避上面的几个误区，愿景、使命和价值观最好的宣扬方式，就是由上至下，从创始人和高管开始，以身作则，这是唯一也是最有说服力的方式。
